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电子设备分销渠道策略

分销渠道策略案例4个

分销 渠道 策略(DistributionStrategy),指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。以下是我分享给大家的关于分销渠道策略案例,欢迎大家前来阅读!

分销渠道策略案例篇1:

飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一,2003年的销售额达290亿欧元,在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有166,800名员工,在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在1920年就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起,飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺,将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国,将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前,飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一,累计投资总额超过34亿美元,在中国建立了35家合资及独资企业,在全国设有60多个办事处,共有20,000多名员工。2003年公司在华营业额达到75亿美元,国际采购额达到38。3亿美元。

飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。1997年之前,飞利浦在华南市场一直是采取直接建设,掌控主流渠道,再向终端铺货的方式,年销售额始终徘徊在700万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功,从1997年底开始,飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

1997-1999年,由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策,使飞利浦的代理区域的销售直线上升,销售额也连年翻倍,1999年达到2.3亿元,飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩,应该说是一个双赢的阶段。

但随着国内彩电市场竞争加剧,整体价格大幅下滑,飞利浦的盈利开始回落。2001年,飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动,其目的就是欲以低点毛利要挟代理商,降低渠道成本,增进零售价格竞争力。

2002年,飞利浦更换代理商,由双方共同出面来管理市场,然而,作为外资企业,飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下,仍然无法扭转微利的局面。最终,飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCL。2003年8月,飞利浦电子公司与TCL集团宣布,两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着,飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络,进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。

2004年初,飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散,飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理,双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。

一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《 财经 时报》专访时认为:飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制,代理商的替换速度太快,使得渠道因素引发了市场的动荡不安;另一方面,品牌、技术升级的执行速度过慢,升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度,造成“猛牛拉破车”的不利后果;最终,渠道执行力的短板,让飞利浦陷入了华南渠道困局。飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于,这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后,国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。对飞利浦来说,这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择,至于结果能否长久,仍然难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中,TCL同时也还有与其他ob欧宝体育app官网厂家的合作,如何解决同质化产品的同台竞争局面,恐怕也是考验双方的难题。

中国实战 营销策划 的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为:像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”,与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。人们总是很“迷信”跨国公司,实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场,跨国公司也并不太会“玩”,因为他们熟悉和擅长的,是在一个已经成熟化的市场中进行运作,而中国市场并不成熟。从上世纪90年代开始直到现在,中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段,基本上需求是不用拉动的。这个阶段的特点就是销售力要大于市场力,也就是说,渠道的作用可能会大于市场推广的作用。满足市场需求主要是依靠渠道,因此,需求越大,渠道的优势也就越大。虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和,但在中国广大的中小城市和农村市场中,需求仍然旺盛。加之中国地域宽广、差异大, 文化 也呈区域化特点,以及消费者对需求方式的融合,这些都对跨国企业形成巨大的挑战。2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话,大意是:下雨了,我们也要打伞。这说明一些跨国企业已经意识到,必须根据中国市场的特殊环境,做相应的营销策略的改变。

刘永炬还指出:站在市场的角度说,飞利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期内看不出来,很难说“借用渠道”是否就更容易取得市场的成功。在这种市场氛围之下,只注重渠道建设,而忽略其他,只会维持短暂的市场成功。当市场进一步成熟,消费者对品牌以及个性化产品的需求上升时,渠道的优势就会被削弱。因此,目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发,未来的竞争究竟是不是“渠道为王”,还要依赖于市场的变化来决定。但过分依赖渠道将会导致生产企业在未来市场竞争中处于被动。以家电市场为例,短短数年中,渠道已经形成一股强大的独立势力。在进一步的扩张中,渠道企业就把生产企业控制了,以至于某渠道企业要封杀某品牌之类的新闻时常见诸媒体。正常的 市场营销 无疑是生产企业考核经销商、考核渠道,而在中国的家电市场中,已经变成了渠道成员考核生产企业。家电企业在现实的无奈中,也在担心哪一天会被渠道给“玩”死。另外,一件商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的,而在渠道控制市场的情形之下,品牌价值被搁置,各厂家都在拼价格。长此以往,生产企业将失去未来发展的潜力。因此,已有不少国内生产企业开始自建渠道,比如格力的联合经销体。但如果没有实力的生产企业与渠道决裂,就意味着毁灭,历史上长虹、康佳都曾因渠道问题而产生阵痛。

分销渠道策略案例篇2:

案例:航空公司营销渠道改进策略

统计资料显示,目前航空运输销售市场,航空公司自销与代理销售的比例将近2∶8,支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效 措施 ,如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局,改进营销渠道。 一种较好的改进策略是,收缩代理销售网络,同时扩大公司直销规模。即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处,使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。由“放”到“收”代理网络而扩大“直销”的销售渠道改进策略。

案例:乐华变局

2002年,乐华彻底改造固有的销售渠道,重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处,全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求:“必须现款现货”。

据估算,一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商,至少需要经过四个环节,如果每个环节消耗3%的利润,渠道上已经耗掉12%的利润,庞大的销售队伍和多层次的销售渠道,透支了彩电业最大一块利润空间。

乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主,销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司,这种疾风骤雨似的变革,犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且,“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来,乐华彩电不仅销售收入锐减,还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。

分销渠道策略案例篇3:

1、案例分析:宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的?此案例对中国的企业有何借鉴意义?(从当时的背景环境、时间和过程开始,到怎样开始的合作,合作后的效果进行分析,最后 总结 你自己的观点。)

宝洁和沃尔玛:对手变盟友

一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛,成为供应链中的合作伙伴,从而结束了二者长期敌对的局面。

宝洁是消费型产品的全球领导者,零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期,这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大,给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

这就给宝洁造成了很多麻烦,它生产太多,伤害了现金流。为了提高现金流,宝洁于是提供更多的推广优惠,而沃尔玛的反应是买得更多,于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

凯梅尼(JenniferM。Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是:“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。”

于是,宝洁下决心要化敌为友,向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队,”凯梅尼和亚诺威茨说:“他们举行了数天的研讨会,通过运用系统思维工具,在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现,彼此的举措原来可以是合理的,而不是自利的行为。”

充分理解对方的需要之后,这两家公司在双赢战略的基础上开始合作,而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功,于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动,为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是,宝洁的盈利大幅攀升。”

为了使合作可以运转,这两家公司把软件系统连接到一起,很多信息都实现了共享。据报道,现在,当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时,它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

该系统还允许宝洁通过人造卫星和 网络技术 远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况,而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描,这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输,以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品,这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。

对中国企业的启示

现今的中国流通领域,制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看,主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧,但实际上却是源于对渠道控制权的争夺,以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源,并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动,不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制,以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往,双方的成本自然居高不下,赢利能力和成长性均受到严重制约。

而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们,要改变这一现状,制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”,应在建立充分信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

2、案例分析:找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分,例如格力的渠道建设的独特 经验 、国美的成功经验等等),介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。

国美的出现似乎有一定的必然性,在厂商博奕中,变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求,一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。

国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。

国美的渠道使得厂家节约网络构建成本

随着国美类似企业的逐步壮大,生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本,因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高,而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到it产品,现在又进军到音像产品。

由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势,虽然生产型企业还有不甘,但他们又必须面对。

国美的渠道使得消费者节约采购成本

陈淮指出“现在市场又变化了,既不是短缺时代“厂家说了算”的天下,也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了,现在是“消费者说了算”的时候。实际上,厂商都在努力说服消费者,高端的是厂家负责说服,而面对中低端消费者,主要是国美这些商家做说服工作,比如种种促销活动。”

国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。

但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势,但又不完全是。国美消费者选择国美其实是有两条理由,其一是价格便宜,其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点,国美满足了他,于是他选择了国美。

因此国美对消费者来讲,他帮助消费者节约了询价比价的过程,可能开始消费者还将信将疑,但随着比较与口碑传播,现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲,国美使得消费者节约了采购成本。

国美渠道使得自己节约营运成本

国美的今天不是一种模式的成功,国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩,是不断革新的一种成功,而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低,降到其他企业无法跟进。

在国美创业之初一帆风时,黄光裕曾退居幕后;但当面对竞争对手的一次出击,黄光裕又再度出山整治国美,将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离,将公司管理层下移,原国美高层管理团队全部下放,从人员到机构的下移,削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场,并在二线城市进一步开设分店。

应该说国美在变,年年在变,变让国美充满活力与竞争力。

成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力,同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所取得的这种成功,使我想到目前比较时新的一种营销概念,就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩,就必须考虑如何“让顾客盈利”。“让顾客盈利”,就是要使得他的实际消费低于他的期望值,让他有赚钱的感觉。

我认为:无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的,他们可能不能直接增加公众的收入,但他们可以使得公众手上钱更值钱,提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。

营销渠道策略有哪些

营销渠道策略有以下几个:

1、直接渠道或间接渠道的营销策略

直接渠道又称零级渠道,意指没有中间商参与,产品由生产者直接售给消费者(用户) 的渠道类型。直接渠道是产品分销渠道的主要类型。

间接渠道是指商品从生产领域到达消费者或用户手中要经过若干中间商的销售渠道,即生产者通过若干中间商将其产品转卖给最终消费者或用户。间接渠道是消费品销售通常采用的主要渠道。

2、长渠道或短渠道的营销策略

长渠道是经过两道以上中间环节后到达消费者手中的渠道,分销渠道的长度取决于商品在整个流通过程中经过的流通环节或中间层次的多少,经过的流通环节或中间层次越多分销渠道就越长,反之分销渠道就比较短。

短渠道是指产品直接到达消费者或只经过一道中间环节的渠道。

3、宽渠道或窄渠道的营销策略

分销渠道的宽度,取决于分销渠道内每个层次上使用同种类型中间商数目的多少。在分销渠道的每个层次上,使用同种类型中间商数目越多分销渠道越宽,反之分销渠道就比较窄。生产者在某一环节选择两个以上的同类中间商销售商品,称为宽渠道。

窄渠道是指生产者在特定市场上只选用一个中间商为自己推销产品的分销渠道。其优缺点是:窄渠道能促使生产者与中间商通力合作,排斥竞争产品进入同一渠道。但如果生产者对某一中间商依赖性太强,在发生意外情况时,容易失去已经占领的市场。

4、单一营销渠道和多营销渠道策略

单一营销渠道是选择一种任何一种渠道营销。

多种营销渠道是选择多种营销方式。

5、传统营销渠道和垂直营销渠道策略

传统营销渠道由独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化,即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其它成员拥有全部的或者足够的控制权。

垂直营销渠道则相反,它是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。某个渠道成员拥有其它成员的产权,或者是一种特约代营关系,或者某个渠道成员拥有相当实力,其它成员愿意合作。垂直营销系统可以由生产商支配,也可以由批发商,或者零售商支配。

扩展资料:

渠道策略新趋势表现为以下三个方面:

1、渠道结构以终端市场建设为中心。以前企业多是注重在销售通路的顶端和中端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作;当市场转为相对饱和的状态,对企业的要求由“经营渠道”变为“经营终端”。

2、渠道成员发展伙伴型的关系。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。

在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。厂家与经销商一体化经营,实现厂家渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个有机体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。

3、渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短,销售网点则越来越多。

销售渠道变短,可以增加企业对渠道的控制力。销售网点增多,则有效地促进了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发,即形成厂家——经销商——零售商这样的模式,企业直接面向经销商、零售商提供服务。

参考资料来源:百度百科—营销渠道策略

如何做好手机渠道分销?

如今各手机品牌主要竞争已经集中于终端。终端/零售业态发展呈现新的趋势,而且新兴的零售业态层出不穷.使得竞争日益激烈. 要做好手机渠道分销,必须注意以下几点:

1、因为众多强势品牌的存在,渠道策略的成功与否最终取决于品牌对终端的掌控能力.如果失去对终端的控制就等于失去了市场的主动。所以,建设渠道必须考虑到对终端的掌控,以终端建设为中心。

2、渠道建设应该选择能提高企业市场快速反应能力的模式。市场瞬息万变,对市场快速反应才能及时抓住市场机会。

3、由于区域市场特点的巨大差异,使得没有一种可以通用的模式,“一地一策”,因地制宜的渠道模式是将来竞争的发展趋势

4、要找准主要竞争对手的渠道软肋,从占据竞争领先优势的角度来做渠道。

5、要根据自身实力来选择合适的代理商,以免被实力雄厚的代理商反过来所控制。

家用电器分销渠道策略

一、含义

所谓国际分销渠道(International Distribution Channel),是指使所有产品及其所有权从生产者转移到国际消费者的过程中所经历的各种通道和市场组织的总和。

二、国际分销系统的结构

企业把自己的产品或服务通过某种途径或方式转移到国际市场消费者手中的过程及因素构成国际分销系统。其中转移的途径或方式被称为国际分销渠道。在国际分销系统中,一般具有三个基本因素:制造商、中间商和最终消费者。

制造商和消费者分别分销系统的起点和终点。当企业采取不同的分销策略进入国际市场时,产品或服务从生产者向消费者的转移就会经过不同的营销中介机构,从而形成不同类型的国际分销结构。出口企业管理分销渠道主要有两个目标:一是将产品有效地从生产国转移到产品销售国市场;二是参加销售国的市场竞争,实现产品的销售和获取利润。为实现这两个目标,一次分销过程要经过三个环节:第一个环节是本国的国内分销渠道,第二个环节是由本国进入进口国的分销渠道,第三个环节是进口国的分销渠道。

三、不同国家分销渠道比较

1.欧美的分销渠道

欧美的分销渠道美国是市场经济高度发达的国家,基本上形成了有秩序的市场。进入美国的产品,一般要经过本国进口商,再转卖给批发商,有的还要经过代理商,由批发商或代理商转卖给零售商,零售商再将产品卖给最终使用者。西欧国家进口商的业务通常限定一定的产品类别,代理商规模通常也比较小,但西欧国家的零售商主体,如百货公司、连锁商店、超级市场的规模都很大,而且经常从国外直接进口。大型零售商的销售网络遍布全国,我国企业若把产品销往西欧各国,可直接将产品出售给这些大型零售商,节省许多中间商费用,并利用它们的销售网络扩大市场占有率。

2.日本的分销渠道

日本的分销渠道日本也是高度发达的市场经济国家,但它的渠道结构却不同于欧美各国。日本的销售渠道被称为是世界上最长、最复杂的销售渠道。其基本模式是:生产者 + 总批发商 + 行业批发商 + 专业批发商 + 区域性批发商 + 地方批发商 + 零售商 + 最终使用者。日本的分销系统一直被看做是阻止外国商品进入日本市场的最有效的非关税壁垒。任何想要进入日本市场的企业都必须仔细研究其市场分销渠道。日本的分销体系有以下几个显著特点:

(1)中间商的密度很高。日本国内市场的中间商密度远远高于其他西方发达国家。由于日本消费者习惯于到附近的小商店去购买东西,量少且购买频率高,因此,日本小商店密度高,且存货量小,其结果就是需要同样密度的批发商来支持高密度且存活不多的小商店。

(2)生产商对分销渠道进行控制。生产商控制分销渠道的措施主要有:①为中间商解决存活资金;②提供折扣,生产者每年为中间商提供折扣的名目繁多,如大宗购买、迅速付款、提供服务、参与促销、维持规定的库存水平、坚持生产者的价格政策等都会获得生产者的折扣;③退货,中间商所有没销售完的商品都可以退还给生产者;④促销支持,生产者为中间商提供一系列的商品展览、销售广告设计等支持,以加强生产者与中间商的联系。

(3)独特的经营哲学。贸易习惯了和日本较长的分销渠道产生了生产者与中间商之间紧密的经济联系和相互依赖性,从而形成了日本独特的经营哲学,即强调忠诚、和谐和友谊。这种价值体系维系着销售商和供应商之间长期的关系,只要双方觉得有利可图,这种关系就难以改变。

(4)大规模零售商店对小零售商进行保护。为了保护小零售商不受大商场竞争的侵害,日本制定了《大规模零售商店法》。改法规定营业面积超过5 382平方英尺(约500平方米)的大型商店,只有经过市一级政府批准,才可建造、扩大、延长开门时间或改变歇业日期。所有建立“大”商场的计划必须首先经过国际贸易工业省的审批和零售商的一致同意,如果得不到市一级的批准及当地小零售商的全体同意,计划就会被发回重新修改,几年甚至10年以后再报批。该法限制了国内公司与外国公司在日本的发展。除了大规模零售商店法以外,还有许多许可证条例也对零售商店的开设进行限制,日本和美国的商人都把日本的分销体系看做是非关税壁垒。

(5)日本分销体系的改变。20世纪60年代以来,由于在美日结构性障碍倡议谈判中,日美两国达成的协议对日本的分销系统产生了深远的影响,最终导致日本撤销对零售业的管制,强化有关垄断商业惯例的法规。零售法对零售店的设立条件有所放宽,如允许不经事先批准建立1 000平方米的新零售店,对开业时间和日期的限制也被取消。日本的分销系统发生了明显的变化,传统的零售业正在失去地盘,让位给专门商店、超级市场和廉价商店。日本分销体系的改变也有利于外国产品进入日本市场。

分销渠道的选择策略主要有哪些?

分销渠道策略指的是企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。它关系到企业在什么地点、什么时间、由什么组织向消费者提供商品和劳务。企业应选择经济、合理的分销渠道,把商品送到目标市场。分销渠道因素包括渠道的长短、宽窄决策,中间商和选择以及分销渠道的分析评价和变革等内容。

不同的产品适用于不同的分销渠道,有许多产品特性对渠道产生影响:不易保存的产品(如易腐烂的海鲜产品)要求直接渠道;体积大的产品(如建筑材料)运输距离不宜太远、转卖次数不宜太多;非标准产品(如定做的机器设备和商用表格等)因中间商缺少必要的专业知识,一般由企业代理商直接销售;需要安装和维修服务的产品一般由企业的特许经销商销售;单位价值高的产品也常由企业的销售队伍直接销售。

不同的中间商在执行分销任务时,其从事沟通、谈判、储存、交际和信用等方面的能力不同,各自具有一定的优势和劣势,设计分销渠道时应充分考虑不同中间商的特性。

例如,代理商同时给多个生产商作代理时,产品配送的费用由这几个生产商共同分担,因此对每一个生产商来说,单位销售总费用会下降。但代理商为每个生产商付出的销售努力也像销售成本一样被分摊,销售效果下降。又如超级市场基本不提供服务,由顾客自由选择,也不送货,而百货公司则力图提供尽善尽美的服务。

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